Au sujet de l’auteur

Lorsque j’obtiens mon doctorat en Sciences de la Terre en mars 1981, Lisita et moi sommes mariés depuis quatre ans et avons déjà trois enfants : Sylvain, trois ans, Florent et Jean, neuf mois.

Il y avait alors très peu d’opportunités d’emplois permanents en France, essentiellement des postes de chercheurs dans des laboratoires de géologie. Dans le privé, il n’y avait à ce moment là rien ou presque ; seules les grandes sociétés pétrolières françaises – Elf Aquitaine, Total – présentaient quelques débouchés. Généralement dans le domaine pétrolier.

Un maître de conférence du labo de géologie à Montpellier m’avait dit : « Bernard, tu ne dois pas rester en France, tu seras malheureux parce que tu es quelqu’un qui donne toujours le maximum ; dans une grosse boîte nationale comme Elf, tu ne seras jamais reconnu à ta juste valeur. C’est en Amérique qu’est ton avenir ».

Il s’appelait Michel Séguret et l’avenir montra qu’il avait raison.

Chez Elf, le plus haut niveau que l’on pouvait atteindre dans la société dépendait du diplôme à l’entrée. A l’opposé, dans une société nord-américaine, rien n’était prédéterminé. Le PDG de celle dans laquelle je travaillerai plus tard – plus grande société canadienne – était seulement « bac+2 ». Le mythe du type qui rentre dans une entreprise comme portier et accède un jour à la direction de l’entreprise était là-bas une absolue réalité. Et l’est encore aujourd’hui.

C’est en mai 1981 que je postulai pour un poste de géologue tectonicien dans le département Recherche d’Esso Canada à Calgary. Au terme d’une procédure d’expatriation qui dura six mois, ma famille et moi arrivâmes dans la ville le 2 mars 1982. Il était 15 h 30, il neigeait et il faisait -16°C.

L’adaptation à l’idée du non-retour

Les débuts furent psychologiquement difficiles. Ce n’était pas le climat ni la différence de culture car l’accueil était partout chaleureux. Ce qui faisait mal, tout au moins pour moi, c’était le sentiment de déracinement. La France, l’Aveyron, le Lot, me manquaient.

Avec trois enfants puis quatre à partir de 1983, il faudrait trois ans avant de pouvoir venir en vacances tant les voyages aériens coûtaient cher. On ne pourrait téléphoner que quelques minutes, une fois par semaine, pour la même raison. C’était une vrai coupure, un aller simple pour un autre monde.

Et pourtant ! Si peu de différences après tout entre le Canada, même anglais, et la France ! Que peuvent ressentir tous ces gens, ces « migrants » issus de pays et de cultures tellement plus différents du nôtre et qui essaient d’entrer chez nous dans des conditions tellement plus difficiles ?

Lorsque nous les regardons comme des intrus qui viendraient « profiter de nos largesses sociales », sait-on vraiment ce qu’ils sont ? Sait on ce que peuvent être leurs souffrances, physiques et morales, celles de n’avoir plus ni racines ni identité, de n’être plus que des êtres inférieurs dans un monde qui les rejette ? Peut-on imaginer le désespoir et le courage qu’il faut accumuler avant de se lancer, avec un ou plusieurs enfants, dans la traversée aussi incertaine que terrifiante d’un continent ou de la Méditerranée ?

L’exception canadienne

La filiale canadienne du groupe Exxon, que je rejoignis en mars 1982, n’était pas une entreprise comme les autres. Plus ancienne société d’importance du Canada, elle avait pour le pays valeur d’institution. Son image n’était pas celle d’un groupe pétrolier pour qui seuls les profits comptaient. Elle semblait en être à l’opposé, considérée comme un acteur économique historique et responsable, essentiel au développement du pays. Elle s’appelait Imperial Oil et était détenue par Exxon, alors première société industrielle mondiale, à 70%.

A Calgary, dans la branche Exploration, 80% du personnel acceptait qu’il soit déduit chaque mois un pourcentage du salaire – défini par chacun mais généralement significatif – afin d’aider à financer les associations caritatives du pays. Les fonds étaient collectés par une entité unique (« United Way ») et redistribués selon la taille et les besoins des associations.

Le personnel donnait parce qu’il y avait une réelle prise de conscience de la chance que nous avions d’être là. Beaucoup d’entre nous, nouvellement arrivés, avaient connus les privations souvent associées aux études supérieures. Dans cet Ouest Canadien alors si différent du reste du monde,  la notion de capitalisme était, pour la plupart d’entre nous, indissociable de celle de responsabilité sociale.

L’expérience américaine

Après les trois premières années au Canada, ma connaissance de l’Arctique canadien et américain me valut d’être affecté en janvier 1986, à Houston, à un projet énergétique d’importance stratégique, à la fois pour Exxon et pour les Etats-Unis. J’avais alors 32 ans.

En 1985, le cours du baril de pétrole était tombé à un niveau si bas qu’il menaçait l’avenir de l’entreprise et de ses 140,000 employés. A tous les niveaux du groupe des économies devaient être faites. C’est, au final, vers la branche Exploration que les regards se tournèrent. C’est là que des sommes phénoménales étaient investies sans produire les résultats attendus.

Le comité directeur du groupe, basé à New York, avait fait cette remarque : « Comment se fait-il que nos géologues à Houston soient incapables de prédire ce que l’on va trouver à 3000 mètres sous la surface quand à quelques kilomètres de là, à la NASA, ils sont capables d’envoyer des hommes sur la lune ? »

Le projet avait donc aussi comme objectif la conception d’un outil d’intégration des données et de gestion du risque qui serait à la mesure des milliards investis en exploration. Regroupant une trentaine de scientifiques issus des filiales de la société et du département recherche de Houston, il était structuré en quatre groupes ; je dirigeai celui chargé du Contexte Tectonique.

Ce projet était inspiré, dans sa méthodologie, de celui qui avait permis à l’Amérique de poser un homme sur la Lune en seulement quatre ans. Son directeur, Art Green, était un scientifique de haut niveau qui avait participé à cette aventure. Il en avait apporté avec lui tous les principes relatifs à la gestion du risque.

Ancien pilote de l’US Air Force, Art disait avoir piloté pendant la guerre froide le bombardier B-52 porteur de la bombe atomique aux frontières de la Sibérie. Était-ce vrai ? Je n’en avais aucun doute.

Très vite, nous avions sympathisé et avions pris l’habitude d’aller déjeuner régulièrement ensemble. Un jour, il m’avait dit « Bernard, je vais t’expliquer comment fonctionnent les Etats-Unis d’Amérique ». Il l’avait fait à sa manière, avec le recul et l’intelligence qui le caractérisait. Pour le jeune français que j’étais, c’était étonnant.

Les USA raisonnent à échéance 50 ans. Ce pays a la vision de ce qu’il veut être à cette échéance et ne perd pas de vue là où il doit être dans 10 ans afin de rester aligné sur cet objectif. Au cœur de toutes les stratégies demeure une notion essentielle : la recherche d’information, c’est-à-dire la capacité à l’acquérir et à l’analyser à un niveau supérieur à celui de tous ses concurrents.

Les USA sont une formidable machine à anticiper, innover et dominer.  Pour preuve, il ne se passe pas une journée sans que chaque français, chaque européen, n’utilise chaque jour, directement ou indirectement, un instrument de la domination américaine. Et contribue ainsi à renforcer cette domination.

Par comparaison, de notre côté de l’océan nous devons avoir le courage de faire face à la réalité de ce qu’est la France : à savoir, un pays doté d’extraordinaires richesses et atouts mais aussi un pays qui n’aura jamais, à lui seul, les moyens de s’affranchir d’une telle domination.

Que nous le voulions ou pas, l’existence de puissances bien supérieures à la nôtre et poursuivant des agendas séparés rend incontournable le besoin de rapprochement des européens. Incontournable, aussi, le besoin de contrôle des réseaux sociaux.

Le projet Synergy

De retour au Canada, il y eu ensuite, en 1988, un autre formidable projet : le projet Synergy. D’une durée d’un an, ce n’était pas un travail technique proprement dit : il s’agissait, avec un budget de plusieurs millions de dollars et au sein d’une équipe de seulement sept personnes, d’imaginer « l’environnement professionnel idéal ».

Fascinant projet en perspective. Aucune limite, aucune contrainte ne nous était imposée. Nous devions, conceptuellement il s’entend, imaginer l’environnement de travail qui combinerait à la fois les besoins de l’entreprise et ceux de ses employés.

Le budget nous avait permis de faire appel à certains des meilleurs spécialistes américains dans le domaine de l’innovation, l’efficacité et la structure des organisations. Ils avaient une solide connaissance des sociétés américaines les plus modernes dans leur style de gestion. Chaque semaine apportait son lot de nouveaux concepts.

Cette année là, je découvrais des notions qui étaient novatrices à l’époque, il y a donc 35 ans. Des notions qui présentaient un intérêt indéniable dès lors qu’il s’agit de l’efficacité d’un groupe humain chargé d’atteindre un objectif difficile.

Le département Exploration était celui dont l’avenir de la société dépendait. Les besoins d’innovation et de créativité y étaient vitaux ; ils ne pouvaient se satisfaire d’une structure pyramidale aux multiples échelons avec, à chaque niveau, des managers dont la première préoccupation n’était souvent que leur propre carrière. D’une certaine manière, ce fut un vrai « choc de simplification », planifié et réussi : d’une organisation du 20^ème siècle, pyramidale et basée sur le contrôle des individus, nous allions passer à une organisation du 21^ème siècle, plus plate et basée sur l’engagement personnel.

Le concept de « pensée latérale »

En 1988, dans le cadre du projet Synergy, j’eu l’opportunité, avec les autres membres, de passer une journée avec Edward de Bono à Vancouver. Ce fut pour la plupart de mes collègues et moi-même un de ces moments qui comptent dans une vie.

Edward de Bono est celui qui a popularisé, plus qu’il ne l’a inventé, le concept de « pensée latérale ». A l’époque, il en subissait des critiques de la part de certains psychologues cognitifs. Le concept n’en était pas moins intéressant pour autant.

De quoi s’agit-il ?

La pensée latérale est définie par opposition à la « pensée verticale », ou linéaire. Cette dernière est comparable à un chemin le long duquel le raisonnement progresse de façon logique, d’une étape à une autre. La pensée latérale, au contraire, consiste à sortir de ce chemin en abandonnant initialement toute logique, le plus souvent par le biais d’une « provocation ».

Un exemple donné par Edward de Bono était celui d’une écurie automobile de Formule 1 intéressée par le développement d’une nouvelle suspension. Lors d’une séance de travail, un ingénieur aurait émis, comme « provocation », l’idée que l’on pourrait faire « des roues carrées » : hypothèse de départ apparemment absurde mais qui, considérée initialement comme plausible, permit la mise au point d’une nouvelle forme de suspension.

Le but de la provocation est donc, dans un premier temps, d’interrompre un schéma de pensée qui, bien que rationnel, n’aboutit pas dans la résolution d’un problème donné. Puis, dans un second temps, de conduire au développement d’un schéma de pensée alternatif, apparemment irrationnel mais capable d’arriver à une solution à laquelle personne n’aurait pensé.

La technique mise en œuvre consiste ainsi à structurer le processus de créativité en considérant initialement comme plausible la plus absurde des hypothèses de départ.

L’Enigme du Louis d’Or n’est pas, dans le cheminement que sa résolution nécessite, sans rapport avec ce concept. Sans être elle-même une « provocation » à proprement parlé, elle est un moyen alternatif d’évoluer vers un résultat qu’une approche plus conventionnelle ne permettrait pas d’atteindre.

Un drôle de monde

En 1989, j’avais pris l’habitude d’aller déjeuner dans une cafétaria située dans l’immeuble voisin de l’Esso Plaza. Nous étions au centre de Calgary, au milieu d’un ensemble de gratte-ciels nouvellement construits qui donnaient fière allure à cette ville toute neuve de 700,000 habitants.

Cet immeuble voisin, c’était celui de la bourse de l’Alberta, la plus petite des quatre places boursières canadiennes. La plupart des titres qui y étaient cotés étaient des actions de petites et moyennes sociétés. C’est-à-dire d’entreprises dont certaines avaient un beau potentiel de croissance. Investir sur ce marché était particulièrement tentant mais excessivement risqué ; les plus novices y laissaient souvent tout ou partie de leur mise.

A l’époque, Internet n’étant pas encore accessible au grand public, la direction de la bourse de l’Alberta avait mis des terminaux à la disposition du public. Lorsqu’on traversait le hall où se trouvaient ces terminaux, on pouvait y voir chaque jour un petit groupe d’individus y suivre en temps réel cotations et communiqués de presse. Et se rendre à la cabine téléphonique la plus proche pour y appeler leur courtier et placer un ordre d’achat ou de vente à partir de l’information qu’ils venaient de voir ou entendre.

Le spectacle était à la fois intriguant et déconcertant. Comment des gens pouvaient-ils ainsi risquer des sommes importantes à partir de si peu d’information, si peu de réflexion ?

A Houston, j’avais été formé à une méthode d’analyse et de gestion du risque qui se voulait être à l’époque la meilleure que l’on puisse concevoir. Devant le curieux spectacle offert par les boursicoteurs de Calgary, je ne pouvais m’empêcher de penser qu’en adaptant cette méthode aux investissement boursiers, les résultats pourraient être spectaculaires. Et pourraient même profiter au plus grand nombre.

Ce fut là le début d’une extraordinaire aventure.

Premiers succès

Dans les mois et années qui suivirent, je poursuivis le concept et obtins rapidement des résultats encourageants. C’était la même approche que celle mise en œuvre chaque jour dans mon métier: un travail d’exploration méthodique, rigoureux, qui faisait fi des rumeurs et des apparences et s’efforçait de sortir des sentiers battus.

L’une des premières pépites que je découvris s’appelait Alimentation Couche-Tard. L’entreprise avait comme logo un petit bonhomme en pyjama jaune et blanc, coiffé d’un bonnet de nuit, qui sautait une haie en souriant et en tirant la langue. C’était l’image du client heureux car, s’apercevant au milieu de la nuit qu’il n’avait plus rien à manger, savait pouvoir être dépanné par l’épicerie locale, ouverte 24 heures sur 24.

Couche-Tard, en 1991, c’était cela: une chaîne de « dépanneurs ». Plus précisément, une chaîne de 160 épiceries et stations d’essence de proximité au Québec. Cotée sur la bourse de Montréal, sa valeur était de huit millions de dollars canadiens et son chiffre d’affaire en 1990 de 160 milllions. Elle avait alors 1000 employés.

La méthode de notation que j’avais développée, bien que préliminaire, classait son titre tout en haut de la liste des opportunités d’achat : son concept, ses dirigeants, ses valeurs … Tout faisait d’elle une société dont chacun aurait aimé faire partie.

C’est cette même société qui, 30 ans plus tard, fin 2020, offrira de racheter le groupe Carrefour pour 16 milliards d’euros. Couche-tard, c’est aujourd’hui 16 000 magasins, soit 100 fois plus qu’à l’époque, 130 000 employés, soit 130 fois plus qu’à l’époque, 60 milliards de chiffre d’affaires, soit 375 fois plus. Mais son PDG est toujours le même: Alain Bouchard.

J’ai devant moi, alors que j’écris ces lignes, l’épais dossier accumulé sur cette société entre 1990 et 1993. Il contient le résumé d’une discussion que j’avais eue avec Richard Fortin, alors secrétaire de la société. On y trouve cette phrase de monsieur Fortin :  « Il y a un besoin de changer les mentalités : petits magasins n’est pas forcément synonyme de prix élevés ».

C’est le message que, 30 ans plus tard et dans notre magasin de fleurs, nous essayons de faire passer jour après jour…

L’agence de notation

Je poursuivis cette activité en marge de mon travail chez Exxon jusqu’en 1997, lorsque je décidai de quitter la société. Les gains accumulés allaient pouvoir me permettre de poursuivre mon objectif ultime. Un objectif ambitieux mais réalisable : informatiser et automatiser une méthode de notation qui fonctionnerait comme un garde-fou pour les petits épargnants. C’était un beau projet, en lien direct avec les valeurs mises en avant ici.

Indépendant à partir de 1997, je fus en position de créer mon entreprise en 1999. Mais nous étions alors dans un stade avancé de ce qui sera connu plus tard comme « la bulle spéculative des nouvelles technologies ». Cette bulle menaçait d’éclater à tout moment. Je ne pouvais me résoudre à créer une entreprise dans ce contexte.

Pendant les deux années que dura la chute des marchés, de 2001 à 2002, j’eu amplement le temps de peaufiner le projet. Le business plan fut imprimé le 5 décembre 2002; un business plan de 350 pages, dont un investisseur me dira n’avoir « jamais vu un projet aussi fini ».

C’est au début de 2003 que commença la recherche d’investisseurs et partenaires potentiels. New York, Houston, Miami, Pittsburg, Montréal, Winnipeg, Calgary, Vancouver, Londres, Paris, Hanovre, Bruxelles … Beaucoup de chemin parcouru jusqu’à la création de l’agence de notation à Dublin en avril 2005. Deux de mes quatre fils, Jérémy et Sylvain, étaient de l’aventure.

De 2005 à 2007, les premières années répondirent aux attentes et nous apportèrent de belles satisfactions. Mais en 2007, la perspective d’une autre crise majeure commença à nous inquiéter. Certes, il n’y avait jamais eu deux crises majeures aussi rapprochées. Pourtant le risque était là.

Un de nos partenaires de Houston, Michael Prentice, arrière petit-fils de John Rockefeller, ne cessait de partager avec nous son incompréhension quant à l’envolée des prix de l’immobilier aux USA. Il nous citait de multiples exemples de propriétés achetées un jour et valorisées un an plus tard à deux ou trois fois leur prix d’achat initial. C’était effectivement incompréhensible.

Incompréhensible et de plus en plus dangereux : lorsque « la Crise des Subprimes » débuta en janvier 2008, notre trésorerie n’était pas suffisante pour surmonter une autre crise majeure si celle-ci devait arriver.

Celle-ci survint, pire encore que la précédente. L’année 2008 fut une descente aux enfers.

Début 2009, cependant, alors que l’effondrement stupéfiant des bourses mondiales faisait craindre une dépression de type 1929, l’orage était passé. Notre outil de gestion du risque indiquait que la plupart des signaux étaient au vert; il fallait s’attendre à un rebond spectaculaire et durable des marchés.

Ce fut là l’objet de deux « rapports spéciaux » – les seuls que nous ayons jamais issus – envoyés à nos 35 investisseurs en décembre 2008 et mars 2009. Nous le soulignions alors : il y avait devant nous une opportunité d’investissement à long terme que l’on ne rencontre qu’une fois dans une vie. C’était vrai mais c’est là la caractéristique de tous les grands fonds de marché : la peur est générale et plus personne ne veut prendre de risque.

Il nous fut donc impossible d’en convaincre nos partenaires. L’aventure se termina avec la liquidation de l’entreprise et de ses filiales, et la perte totale des investissements qu’elle avait nécessité.

Le prix de l’aventure

Imaginé entre 1997 et 2000, le projet était pourtant bien réfléchi, bien construit. Il exigeait seulement qu’il n’y ait pas de crise économique majeure dans les premières années de l’aventure. Il y en eu deux en seulement huit ans : la « Bulle des Nouvelles Technologies » et la « Crise des Subprimes ». Ce n’était jamais arrivé dans l’histoire moderne des marchés.

Les archives accumulées pendant cette période, quand tout était encore en format papier, témoignent de la réalité de cette épopée, de son caractère unique et de la solidité de la fondation technique et juridique sur laquelle elle s’appuyait. 450 classeurs attestent de l’extraordinaire quantité de travail réalisée entre 1990 et 2009.

Mais voilà … En embarquant deux de mes fils – Sylvain et Jérémy – dans l’aventure, j’avais cru bien faire. Sylvain mettra de longues années à s’en remettre. Jérémy, lui, qui n’avait que 25 ans fin 2008, ne s’en remettra pas.

Le stress accumulé pendant les années suivantes, quand il fallut gérer les conséquences de la crise, aura un effet destructeur sur sa santé. Depuis huit ans, il souffre d’une maladie chronique grave, multi système, qui le contraint à rester couché l’essentiel du temps, dans une souffrance quasi-permanente et souvent dans l’obscurité. Sans qu’aucun médecin, après plus de 200 examens divers, n’ait jamais pu clairement identifier l’origine de son mal.

Le terme « Encéphalomyélite myalgique » ou « syndrome de fatigue chronique » est souvent utilisé, mais sans qu’il n’explique tous ses symptômes. L’un d’eux étant une douleur persistante dans la nuque qui lui donne parfois envie, nous dit-il, « de s’arracher la tête ». Comment est-il possible aujourd’hui, malgré les extraordinaires progrès de l’imagerie médicale, que personne ne soit capable d’identifier l’origine de cette douleur spécifique, pourtant si bien localisée ?

Ce qu’on retiendra

Le 27 mars 2009, au cœur de la Crise des Subprimes, Barack Obama avait convoqué les dirigeants des treize plus grosses banques américaines. Président des USA nouvellement élu, il se croyait en position de force. Mais les géants de la finance qui étaient face à lui eurent tôt fait de retourner la table. « Monsieur le Président, si nous coulons, c’est tout le pays qui coule avec nous; l’état doit nous aider ». Ce fut là l’essence de cette réunion. Et l’état aida.

L’histoire est racontée dans le livre de Johnson et Kwak « Les 13 banquiers ». Le résumé au dos du livre en donne l’essentiel :

« En dépit du rôle clé qu’elle a joué dans la crise financière ruineuse de 2008, l’industrie bancaire américaine est devenue plus importante, plus profitable et plus résistante que jamais à la règlementation. Soutenue par six méga banques dont les avoirs représentent plus de 60% du PIB national, cette oligarchie a prouvé qu’elle peut tenir en otage l’économie du monde et utiliser sa puissance politique pour combattre toute réforme significative »

Ce n’est là qu’une des nombreuses raisons pour lesquelles les européens doivent continuer à travailler, inlassablement, à renforcer les liens qui les unissent.

Nous n’aurons peut-être jamais d’armée commune mais nous pouvons avoir la plus formidable des garanties de progrès : un socle de valeurs communes, partagé par chaque européen, chaque administration, chaque entreprise, chaque nation. La plus essentielle de ces valeurs, celle que chaque organisme vivant place au-dessus de toutes les autres, étant celle que les européens ont eu le plus tendance à oublier depuis la dernière guerre mondiale : le besoin de sécurité.

Sans ce socle de valeurs communes, nous resterons incapables de préserver l’unité européenne indispensable à la sécurité de chacune des nations qui en dépend.